Кейс: Реструктуризация Philips
Кейс: Реструктуризация Philips: как голландский гигант изменил
процессы создания ценности в компании
В 2006 году Джерард Клейстерлее, исполнительный директор Philips,
продал полупроводниковый бизнес голландского конгломерата частным
инвесторам более чем за 10 млрд. долл., используя денежные
поступления для укрепления позиций в быстро растущих сегментах
рынка, таких, как освещение и медицинские приборы. Одним удачным
ходом Клейстерлее осуществил огромный прорыв, приблизившись к цели,
которую его предшественники на высшем посту в Philips
декларировали, но не могли достичь: превращение сонной европейской
компании, выпускающей электронные продукты с невысокой
рентабельностью, в мощного игрока, ориентированного на
потребительский рынок и демонстрирующего как уверенный рост
доходов, так и стабильную отдачу на вложенный инвесторами
капитал.
Для большинства крупных компаний рост прибыли и осуществление
поглощений являются обычной стороной бизнеса. Но до недавнего
времени Philips не был похож на большинство крупных компаний.
Огромный, неповоротливый конгломерат, который производил все на
свете, от ламп и электробритв до дефибрилляторов и
магнитно-резонансных томографов, некоторое время занимался даже
музыкальным бизнесом (на его лейбле PolyGram записывались Стинг и
Элтон Джон). Теперь, после продажи полупроводникового подразделения
и образования в компании трех четко очерченных бизнес-единиц –
медицина, освещение и потребительская продукция (включающая
электронику и бытовые приборы), - Philips получил шанс улучшить
свои конкурентные позиции в мире, где в основном царят его
соперники из США и азиатских стран.
К тому времени, как Клейстерлее занял пост CEO в 2001 году (он
занимал эту должность до 2011 года), Philips все еще позиционировал
себя как массовый производитель бытовой электроники,
полупроводников и электронных компонентов. В 2001-2002 годах кризис
в компании достиг своего пика: Philips фиксировал крупные убытки и
был вынужден уволить 55 тысяч человек – около четверти сотрудников.
Курс акций компании просел с примерно 60 долл. в 2001 году до 13
долл. в 2002-м. Дивизион полупроводников возглавил падение: его
объем продаж снизился за два года на 30%. Когда технологический
рынок оправился от потерь в 2003 и 2004 годах, результаты работы
полупроводникового подразделения Philips также улучшились, но
Клейстерлее и другие топ-менеджеры уже приняли решение переключить
внимание инвесторов на более стабильные и предсказуемые направления
деятельности компании, такие как специальные системы освещения и
сложные медицинские приборы, демонстрировавшие, по крайней мере,
12% рентабельности.
Подвергшийся реструктуризации в 1990-е годы, Philips все еще
оставался собранием разрозненных продуктовых линий с
производственной базой, укорененной в Европе с ее высокими
зарплатами. «В конце 1990-х мы слишком разбрасывались, - говорит
Клейстерлее. – Но правила игры изменились, и времена вертикальной
интеграции закончились». Клейстерлее начал передавать выпуск
телевизоров, CD-плееров и электронных компонентов на аутсорсинг
таким компаниям, как Flextronics и Jabil. Philips также создал
совместные предприятия с азиатскими соперниками, подобными
корейской LG, чтобы оставаться конкурентоспособным на все более
стандартизованном рынке телевизионных кинескопов и плоских
ЖК-панелей.
Philips отреагировал на увеличение промышленного выпуска в странах
с низкими издержками и рост китайского рынка перемещением массового
производства в страны Азии. У себя дома в Европе компания теперь
концентрируется на разработке и выпуске продукции с высокой
добавленной ценностью. Клейстерлее продолжил закрытие заводов и
перенос производства прибыльных дивизионов (например, осветительных
приборов) в регионы с низкими издержками, такие, как Польша,
Мексика и Китай. Пятнадцать лет назад у Philips было 110 заводов по
изготовлению ламп и другой осветительной продукции. Сегодня их
осталось меньше 70, и 60% из 50 тысяч их сотрудников работают в
странах с низкими зарплатами. Philips зак
При этом Клейстерлее подчеркивает, что три четверти корпоративных
исследований и разработок все еще выполняется в Европе, хотя
половина производственных мощностей Philips уже отправилась за
рубеж. Он считает, что продукты, подобные медицинским системам или
световым решениям для автомобилей, будут и дальше изготавливаться в
Европе. Но эти взгляды могут быстро поменяться. В 2004 году
Клейстерлее тоже говорил о полупроводниковых мощностях компании в
Гамбурге и Гренобле как одной из основ бизнеса группы. Сейчас
большая часть этих подразделений уже продана.
Выполните задание:
1. Какие риски, с вашей точки зрения, несет в себе передача выпуска
телевизоров и других электронных приборов Philips на аутсорсинг
таким компаниям, как Flextronics и Jabil, и как можно снизить эти
риски?
2. Предложите три довода «за» и три соображения «против» решения
Philips открыть исследовательские подразделения в Китае, в задачи
которых входит создание инноваций в области глобальных товаров и
услуг. Склоняетесь ли вы к тому, чтобы поддержать это решение или
выступить против него? Поясните вашу позицию.
Коментарии: Решение кейса. Оценка отлично. 2016 год сдачи работы.
Во избежание накруток, отзыв можно оставить только после покупки.
Покупку в нашем магазине вы можете оплатить одним из десятка способов на ваш вкус. Мы принимает практически все виды электронных денег, банковские карты, переводы платежными терминалами и так далее — через надежный сервис мгновенных покупок Oplata.info, который гарантирует безопасность сделки.
Как правило, доставка электронного товара происходит практически мгновенно: он приходит на электронную почту, указанную вами при оплате. Для некоторых типов товаров возможны исключения. В этих случаях они всегда подробно описаны продавцом.