Кейс задание 1. Управление человеческими ресурсами.
Вариант 4
Ситуация 1
Руководитель решил мотивировать сотрудника своего подразделения. Он
предложил ему более интересную и творческую работу. Руководитель
предполагал, что выполнение данной работы поможет реализовать
сотруднику свои профессиональные возможности. Однако, сотрудник,
который себя зарекомендовал как ответственный и добросовестный, на
этот раз проявил сопротивление и выразил свое негативное отношение
к работе над новым проектным направлением. Он привел следующие
аргументы в свою пользу: «Я и так хорошо справляюсь со своими
задачами, которые соответствуют моим умениям и навыкам. Я получаю
удовольствие от выполнения только тех заданий, которые находятся в
рамках моей компетенции. Тот проект, который Вы мне дали, не
соответствует моим возможностям, я не хочу ощущать себя
дискомфортно. Я не понимаю, какую реальную прибыль данный проект
принесет компании».
Вопросы и задания:
1. Как Вы думаете, какая основная причина отказа сотрудника от
данного проекта?
2. Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации
сотрудника своего подразделения?
3. Какая теория мотивации здесь присутствует?
Ситуация 2
Информирование руководителя о неблаговидных поступках коллег у нас
всегда считали стукачеством. На Западе это называют по-другому –
профессиональная объективность по отношению к себе и другим. Это
важный критерий, который используется при аттестации сотрудников и
всегда принимается во внимание при их продвижении. Но несмотря на
свое неблагозвучное название, данная система работает эффективно –
руководитель всегда будет в курсе того, что его интересует. Как
правило, между руководителем и информатором устанавливается
негласное "трудовое соглашение": чем ценнее сведения, тем больше
премия. Впрочем, иногда можно обойтись вовсе без вознаграждения –
многие доносчики уже замотивированы тем, что своим докладом, к
примеру, сняли с себя ответственность за совершенную ошибку либо
успели опередить встречный донос коллеги.
Вопросы и задания:
1. А как вы считаете - оправдан ли такой способ взаимодействия с
подчиненными?
2. От чего хотят обезопасить себя работодатели и по каким пово-дам
устраивают слежку за сотрудниками?
3. Можно ли внедрить практику сообщения о недостатках в
орга-низации, не прибегая к доносам и стукачеству.
Ситуация 3
У одного сотрудника компании произошло снижение мотивации к работе.
Сначала он очень старался, выполнял большие объемы работ, работал
без перерыва на обед. Часто приносил руководителю различные
предложения для улучшения эффективности работы. Со временем
сотрудник осознал, что его активность ни к чему не приводит.
Руководитель вместо того, чтобы одобрить, постоянно ругал и
критиковал. В результате сотрудник начал работать так же, как и все
его коллеги, «от звонка до звонка».
Вопросы и задания:
1. Как Вы полагаете, какую ошибку допустил руководитель при
взаимодействии с данным сотрудником?
2. Как бы Вы поступили на месте руководителя? Каким образом
способствовали бы повышению мотивации своего сотрудника?
3. Какая теория мотивация здесь присутствует?
Коментарии: Решение кейсов. Полные ответы. Оценка отлично.
Вариант 4
Ситуация 1
Руководитель решил мотивировать сотрудника своего подразделения. Он
предложил ему более интересную и творческую работу. Руководитель
предполагал, что выполнение данной работы поможет реализовать
сотруднику свои профессиональные возможности. Однако, сотрудник,
который себя зарекомендовал как ответственный и добросовестный, на
этот раз проявил сопротивление и выразил свое негативное отношение
к работе над новым проектным направлением. Он привел следующие
аргументы в свою пользу: «Я и так хорошо справляюсь со своими
задачами, которые соответствуют моим умениям и навыкам. Я получаю
удовольствие от выполнения только тех заданий, которые находятся в
рамках моей компетенции. Тот проект, который Вы мне дали, не
соответствует моим возможностям, я не хочу ощущать себя
дискомфортно. Я не понимаю, какую реальную прибыль данный проект
принесет компании».
Вопросы и задания:
1. Как Вы думаете, какая основная причина отказа сотрудника от
данного проекта?
2. Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации
сотрудника своего подразделения?
3. Какая теория мотивации здесь присутствует?
Ситуация 2
Информирование руководителя о неблаговидных поступках коллег у нас
всегда считали стукачеством. На Западе это называют по-другому –
профессиональная объективность по отношению к себе и другим. Это
важный критерий, который используется при аттестации сотрудников и
всегда принимается во внимание при их продвижении. Но несмотря на
свое неблагозвучное название, данная система работает эффективно –
руководитель всегда будет в курсе того, что его интересует. Как
правило, между руководителем и информатором устанавливается
негласное "трудовое соглашение": чем ценнее сведения, тем больше
премия. Впрочем, иногда можно обойтись вовсе без вознаграждения –
многие доносчики уже замотивированы тем, что своим докладом, к
примеру, сняли с себя ответственность за совершенную ошибку либо
успели опередить встречный донос коллеги.
Вопросы и задания:
1. А как вы считаете - оправдан ли такой способ взаимодействия с
подчиненными?
2. От чего хотят обезопасить себя работодатели и по каким пово-дам
устраивают слежку за сотрудниками?
3. Можно ли внедрить практику сообщения о недостатках в
орга-низации, не прибегая к доносам и стукачеству.
Ситуация 3
У одного сотрудника компании произошло снижение мотивации к работе.
Сначала он очень старался, выполнял большие объемы работ, работал
без перерыва на обед. Часто приносил руководителю различные
предложения для улучшения эффективности работы. Со временем
сотрудник осознал, что его активность ни к чему не приводит.
Руководитель вместо того, чтобы одобрить, постоянно ругал и
критиковал. В результате сотрудник начал работать так же, как и все
его коллеги, «от звонка до звонка».
Вопросы и задания:
1. Как Вы полагаете, какую ошибку допустил руководитель при
взаимодействии с данным сотрудником?
2. Как бы Вы поступили на месте руководителя? Каким образом
способствовали бы повышению мотивации своего сотрудника?
3. Какая теория мотивация здесь присутствует?
Коментарии: Решение кейсов. Полные ответы. Оценка отлично.
Во избежание накруток, отзыв можно оставить только после покупки.
Покупку в нашем магазине вы можете оплатить одним из десятка способов на ваш вкус. Мы принимает практически все виды электронных денег, банковские карты, переводы платежными терминалами и так далее — через надежный сервис мгновенных покупок Oplata.info, который гарантирует безопасность сделки.
Как правило, доставка электронного товара происходит практически мгновенно: он приходит на электронную почту, указанную вами при оплате. Для некоторых типов товаров возможны исключения. В этих случаях они всегда подробно описаны продавцом.